تولید بیش از ۳۰۰ نوع فرآورده شیمیایی و پلمیری در هلدینگ مکرر
فهرست مطالب
“گروه صنعتی مکرر از همان روز اول بر پایه نوآوری، دانش و پژوهش‌های بنیادی بوده است. گواه این موضوع آن است که در طول ۳۰ سال فعالیت در شرکت مواد مهندسی مکرر ـ که بعدها به گروه صنعتی مکرر تبدیل شد ـ بیش از ۳۰۰ نوع فرآورده شیمیایی و پلیمری تولید کرد.”
اینها بخشهایی از اظهارات دکتر محسن گل پور مدیرعامل هلدینگ مکرر است. متن تفصیلی مصاحبه باایشان به شرح ذیل می آید:
گروه صنعتی مکرر این روزها در حال بزرگ شدن است و می‌توان گفت تقریباً به سمت تبدیل شدن به یک هلدینگ حرکت می‌کند. فعالیت این گروه از سال ۱۳۷۳ در حوزه تولید محصولات شیمیایی و پلیمری، از جمله فرآورده‌های اپوکسی آغاز شده و عملکرد آن همواره در زمینه تأمین و تولید و عرضه محصولات مورد نیاز واحدهای صنعتی داخلی و خارجی بسیار موفق بوده است.
برای پاسخ به سوال شما شاید لازم باشد مقدمه کوتاهی عرض کنم که بتواند خط و جهت مباحثی را که در ادامه مطرح می‌کنیم روشن‌تر کند. حقیقت امر این است که بنده به همراه دو نفر از دوستانم، حدود ۳۲ سال پیش فعالیت خود را در شرکت مواد مهندسی مکرر آغاز کردیم. ما با پیشینه تحقیقاتی و پژوهشی وارد این عرصه شدیم و به نوعی می‌توان گفت دهه اول فعالیت ما در حوزه‌های تحقیقاتی و پژوهشی گذشت.رویکرد ما از همان ابتدا دنبال کردن کارهای جدید در کشور بود.
ما با یک عهد و پیمان شروع کردیم؛ اینکه کار تکراری انجام ندهیم و دنباله‌رو فعالیت‌های قبلی هم نباشیم. با یک آرمان و رویکردی این مسیر را آغاز کردیم، نگاه ما این بود که حوزه‌های تحقیقاتی و پژوهشی کشور ظرفیت لازم برای پیاده‌سازی و اجرایی کردن طرح‌های نوین را ندارد. از همین رو تصمیم گرفتیم این مجموعه را در بخش خصوصی پایه‌گذاری کنیم.لذا از همان زمان، رویکرد دانش‌بنیانی محور فعالیت‌های ما بود. شاید اصطلاح «دانش‌بنیان» در صنعت کشور بیش از یک دهه است که رایج شده، اما حقیقت این است که اساس و بنیان فعالیت‌های ما از همان روز اول بر پایه نوآوری، دانش و پژوهش‌های بنیادی بوده است.گواه این موضوع آن است که ما در طول ۳۰ سال فعالیت در شرکت مواد مهندسی مکرر ـ که بعدها به گروه صنعتی مکرر تبدیل شد ـ بیش از ۳۰۰ نوع فرآورده شیمیایی و پلیمری تولید کرده‌ایم.
از این میان، بیش از ۲۰۰ تا ۲۵۰ فرآورده برای نخستین بار در کشور تولید شد و ما عملاً بنیانگذار تولید این محصولات در ایران بودیم. محصولاتی که تا پیش از تولید آنها توسط گروه صنعتی مکرر یا مستقیماً از خارج وارد می‌شدند، یا اساساً برای اولین بار در اکوسیستم اقتصادی کشور تعریف و مورد استفاده قرار گرفتند.واقعیت این است که روح و بنیان تأسیس گروه صنعتی مکرر از همان ابتدا بر این فلسفه شکل گرفت و ما آینده را هم بر اساس همین تفکر و مبانی ترسیم کرده‌ایم: یعنی تولید محصولاتی که با داشتن مزیت‌های دانشی و تکنولوژیکی بتوانند تحولی ایجاد کنند یا ارزش افزوده‌ای جدید در زنجیره‌های ارزش صنعت کشور به وجود بیاورند.از این منظر می‌توان گفت روند دانش‌بنیان بودن شرکت‌های مواد مهندسی مکرر و کامپوزیت مکرر نیز از همان تفکر اولیه برگرفته شد. البته وقتی اکوسیستم اقتصادی کشور برای شرکت‌های دانش‌بنیان بازتعریفی انجام داد و چارچوب جدیدی تعیین کرد و مزایا و امکاناتی را فراهم آورد، ما نیز فعالیت‌های خود را در آن چارچوب بازتعریف کردیم.
در حقیقت زمانی که اکوسیستم اقتصادی کشور تعریفی تازه از شرکت‌های دانش‌بنیان ارائه داد و چارچوب جدیدی را با مزایا و امکانات مشخص ترسیم کرد، ما هم خود را در آن قالب بازتعریف کردیم و به‌عنوان شرکت دانش‌بنیان تراز یک انتخاب شدیم. امروز نیز در همین اکوسیستم فعال هستیم.رویکرد ما در حوزه دانش‌بنیان این است که از این ظرفیت برای سرمایه‌گذاری در حوزه‌های جدید بهره ببریم. همان‌طور که مستحضرید، ما اولین صندوق سرمایه‌گذاری خطرپذیر استان قزوین را تأسیس کردیم و جزو چهار یا پنج شرکت نخست کشور هستیم که از معاونت علمی و فناوری ریاست‌جمهوری مجوز راه‌اندازی صندوق سرمایه‌گذاری خطرپذیر دریافت کرده‌ایم. وظیفه این صندوق‌ها، سرمایه‌گذاری در شرکت‌های دانش‌بنیان و استارتاپی است که بر پایه پژوهش و نوآوری شکل گرفته‌اند.یکی از حوزه‌های سرمایه‌گذاری آینده ما ـ که در حال حاضر نیز بنیان‌گذاری شده ـ صندوق سرمایه‌گذاری خطرپذیر شرکتی مکرر است. قرار است در همایشی که در ۲۱ مهرماه برگزار خواهیم کرد، به‌طور رسمی از آن رونمایی کنیم. رسالت این صندوق، سرمایه‌گذاری در سایر شرکت‌های دانش‌بنیان و ایجاد یک پلتفرم برای توسعه سرمایه‌گذاری و حمایت از شرکت‌های دانش بنیان و استارتاپی است که نیازمند پشتیبانی شرکت‌های بزرگ هستند.
لطفاً در همین ارتباط کمی هم درباره مسیر رشد شرکت توضیح دهید.
شرکت‌ها معمولاً مسیر رشد و تعالی مشخصی را طی می‌کنند. ما در سال ۱۳۷۳ با نام «شرکت مواد مهندسی مکرر» و با تولید پنج نوع فرآورده شیمیایی بر پایه رزین‌های اپوکسی آغاز به کار کردیم. هدفمان بررسی نیازهای صنعت بود و بستری فراهم کردیم تا صنایع بتوانند نیازهای خود را به ما منتقل کنند. در کنار این فعالیت‌ها، یک مرکز تحقیقاتی نیز ایجاد کردیم که مأموریتش کار بر روی نیازهای صنعت بود.نتیجه این تلاش‌ها آن شد که طی یک دهه به بیش از ۱۰۰ نوع فرآورده شیمیایی و پلیمری رسیدیم که در صنایع مختلف از جمله نفت، گاز، پتروشیمی، برق، مخابرات، الکترونیک، نیروگاهی، آب و فاضلاب، خودرو و حتی صنایع دفاعی و نظامی کاربرد پیدا کرد.
با گسترش این مسیر به این نتیجه رسیدیم که همه این فعالیت‌ها دیگر در قالب یک شرکت واحد نمی‌گنجند؛ بنابراین در دهه دوم، گروه صنعتی مکرر را بنیان گذاشتیم. در این چارچوب، چندین شرکت زیرمجموعه شکل گرفت: شرکت مواد مهندسی مکرر، شرکت کامپوزیت مکرر، شرکت خدمات مهندسی و بازرگانی مکرر، شرکت کف‌پوش‌های صنعتی، شرکت پوشش‌های محافظتی و سایر واحدهای تخصصی. هرکدام از این مجموعه‌ها حوزه‌ای خاص را پوشش می‌دادند.در ادامه مسیر و پس از گذشت ۳۰ سال، به دغدغه‌های تازه‌ای رسیدیم. لازم است اینجا اشاره کنم که در دهه دوم، به موازات تولید فرآورده‌های شیمیایی و پلیمری، در بیش از ۲۰۰ پروژه ملی به‌صورت EPC مشارکت داشتیم. در سال‌های سازندگی، از ابتدای دولت مرحوم آیت‌الله هاشمی رفسنجانی، شرکت وارد چرخه ساخت کشور شد و در حوزه‌های گوناگون از جمله ساخت پالایشگاه‌ها، نیروگاه‌ها، صنایع پتروشیمی، توسعه صنعت خودرو، صنایع غذایی، دارویی و بهداشتی و همچنین نیروگاه‌های آب، نقش‌آفرینی کرد.
شما به مشارکت‌های گسترده هلدینگ مکرر در پروژه‌های ملی اشاره کردید. لطفاً در مورد نقش پوشش‌های محافظتی در صنایع مختلف و اقدامات شرکت در این زمینه بیشتر توضیح دهید.
همان‌طور که می‌دانید، بسیاری از صنایع کشور برخوردار از مقادیر زیادی سطوح فلزی و بتنی هستند. این سطوح در برابر عوامل محیطی و خورنده موجود در آن صنایع نیازمند محافظت‌اند. به همین دلیل، ما فلسفه استفاده از پوشش‌های محافظتی تحت عنوان Protective Coating را مطرح و ترویج کردیم.در این راستا، آموزش‌های گسترده‌ای ارائه دادیم و سمینارهای متعددی در پالایشگاه‌ها و نیروگاه‌ها برگزار کردیم. به یاد دارم سال ۱۳۸۰، زمانی که بازسازی مجدد پالایشگاه آبادان قرار بود آغاز شود، من شخصاً در آنجا یک سمینار برگزار کردم. همین اقدام در بسیاری از صنایع دیگر، از جمله پالایشگاه‌ها، نیروگاه‌ها، صنایع پتروشیمی و خودروسازی نیز انجام شد.این فعالیت‌ها موجب شد تعداد زیادی پروژه صنعتی در همان صنایع تعریف شود. ما همزمان با بخش تولیدی، بخش پیمانکاری و اجرایی را نیز در قالب شرکت‌های EPC تأسیس کردیم. وظیفه این شرکت‌ها شناسایی نیاز صنایع، طراحی مهندسی، تعریف پروژه و اجرای کامل آن بود.
به نظر می‌رسد هلدینگ مکرر در پروژه‌های ملی و حتی بین‌المللی دستاوردهای ارزشمندی داشته است. لطفاً به برخی از نمونه‌های شاخص این موفقیت‌ها اشاره کنید.
بله، یکی از دستاوردهای ارزشمند ما مربوط به زمان احداث پالایشگاه بندرعباس در سال‌های ۱۳۷۵ و ۱۳۷۶ است. این پروژه یکی از اولین مناقصه‌های بین‌المللی در حوزه پوشش‌های محافظ در کشور بود. در آن زمان، ما تنها شرکت‌کننده ایرانی بودیم و تمام شرکت‌های دیگر خارجی بودند. خوشبختانه با لطف خداوند و حمایت مدیران صنعت نفت کشور، موفق شدیم برنده آن مناقصه شویم.
به همین ترتیب، تمام پوشش‌های محافظتی پالایشگاه بندرعباس را در طول دو سال اجرا کردیم.این موفقیت موجب شد برای اولین بار در سال ۱۳۷۹ به سمینار بین‌المللی Protective Coating در برایتون انگلستان دعوت شویم.
این سمینار بسیار سطح بالا بود و ما به عنوان تنها نماینده خاورمیانه در آن حضور داشتیم و دستاوردهای خود را ارائه کردیم. بدون شک، این موضوع برای کشور افتخاری بزرگ بود؛ چراکه برای نخستین بار یک شرکت ایرانی به سطحی از دانش و توانایی‌های علمی و اجرایی دست یافته بود که در کنار شرکت‌های بزرگ جهانی قرار گرفت و در چنین همایشی حضور پیدا کرد.این مسیر چشم‌انداز جدیدی برای مدیران کشور ایجاد کرد و صنایع داخلی به این باور رسیدند که می‌توانند پروژه‌هایی را که پیش‌تر توسط شرکت‌های خارجی اجرا می‌شد، به شرکت‌های داخلی بسپارند. همین امر سبب شد طی یک دوره حدوداً ۱۰ ساله، ما در بیش از ۲۰۰ پروژه داخلی مشارکت داشته باشیم.
اینطوربرداشت می شود که نقش هلدینگ مکرر در توسعه اقتصاد کشور فراتر از یک فعالیت صنعتی صرف است. خودتان نقش هلدینگ مکرر را چگونه تبیین می‌کنید؟
ما هیچ‌وقت چنین ادعایی نداشتیم که اقتصاد کشور زیر پوست ماست یا اینکه همه چیز را پوشش می‌دهیم. اما حقیقت امر این است که همان‌طور که اشاره کردم، من و همکارانم جزو مدیرانی بودیم که از مجموعه بخش دولتی خارج شدیم. به همین دلیل با دغدغه‌ها، کنش‌ها و نیازهای واقعی صنعت کشور آشنایی داشتیم. در بخش دولتی، این شناخت وجود داشت، اما فرصتی برای پیاده‌سازی آن نبود؛ چرا که دست ما بسته بود.دو شریک عزیزم آقای مهندس مواسات و آقای مهندس دائی کسانی بودند که پیش از یک دهه در صنایع دولتی فعالیت داشتند.
ما واقعاً در آن دوران اشک ریختیم، غصه خوردیم و می‌دیدیم چه کارهایی می‌توان انجام داد، اما محدودیت‌های بروکراتیک اجازه پیشرفت نمی‌داد. همین ساختار کند و دست‌وپاگیر ما را مستأصل کرده بود.به همین دلیل تصمیم گرفتیم وارد بخش خصوصی شویم و کار را در ابعاد کوچک آغاز کنیم. اما چون این شناخت دقیق از نیازهای صنعت وجود داشت و یک انگیزه متعالی نیز در ما شکل گرفته بود، رویکردمان صرفاً کسب درآمد نبود. با همان دغدغه‌های صنعتی و اجتماعی وارد
عرصه خصوصی شدیم.به همین دلیل شاید بیش از یک دهه در صنایع مختلف، سمینارهای آموزشی رایگان برگزار کردیم. به طور مثال در حوزه پتروشیمی، بارها نشستیم و گفتیم: «شما فقط بیایید و حرفهای ما را گوش کنید، ما توضیح می‌دهیم که این کاری که می‌خواهیم برایتان انجام دهیم چیست و چه دستاوردهایی برای شما خواهد داشت.»
مسیر ما از ابتدا بر این اساس بود که در حوزه‌های مختلف، راه‌حل‌های علمی و عقلانی پایه‌گذاری کنیم، نه صرفاً تولید یک محصول.اگر امروز هلدینگ مکرر شناخته شده است و نام و آوازه‌ای یافته، بیشتر به دلیل همین رویکرد بوده؛ تلاش برای ایجاد راه‌حل‌های واقعی و پایدار، نه صرفاً عرضه محصول. روزی که شروع کردیم، شاید اولین تولیدکننده این نوع محصولات بودیم، و امروز ده‌ها شرکت دیگر محصولات مشابه تولید می‌کنند، اما ما تلاش کرده‌ایم کانسپت و مبانی فکری خود را حفظ کنیم.همین رویکرد باعث شد بتوانیم وارد عرصه‌های دیگر شویم؛ ابتدا صنعت ریلی کشور و سپس صنایع هیدروکربنی. مسیر ما همواره مبتنی بر نوآوری، پایه علمی و عقلانیت بوده و نه صرفاً رقابت یا دیده شدن. این همان چیزی است که مکرر را از دیگران متمایز می‌کند و باعث شده اثرگذاری آن در حوزه‌های مختلف مشهود باشد.
شما در صحبت‌های قبلی به نقش اجتماعی هلدینگ مکرر اشاره کردید. می‌توانید بیشتر توضیح دهید که فعالیت‌های اجتماعی شما تاکنون چه بوده است؟
حقیقتاً ما یکی از بزرگترین چالش‌هایی که در این مسیر با آن مواجه بودیم، بحث ظرفیت‌های انسانی کشور بوده. برخلاف اینکه وقتی وارد شرکت‌ها می‌شوید معمولاً می‌گویند مشکل پول است، دولت حمایت نمی‌کند یا بودجه نداریم، من نمی‌گویم اینها نیست؛ همه این بحران‌ها در صنعت کشور وجود دارد، اما ما به آنها یک ضریب می‌زنیم.
یکی از چالش‌های اصلی در عرصه توسعه کشور، ظرفیت‌های انسانی است. این ظرفیت‌های انسانی باید با همان رویکردی به موضوع نگاه کنند که ما داشتیم؛ یعنی از بسیاری از فرصت‌های شخصی خودشان بگذرند و در عرصه‌هایی ایثارگونه وارد شوند.اگر نخواهم خیلی ایده‌آل‌گرایانه نگاه کنم، واقعاً این خلأ وجود دارد. ما ۲۵ سال پیش با نهایت کمی تجربه، به‌راحتی می‌توانستیم ظرفیت‌های مدیریتی و کارشناسی خیلی خوبی را جذب کنیم، اما امروز این مسئله به یک چالش جدی تبدیل شده است.
نمی‌خواهم بگویم آن ظرفیت‌ها دیگر وجود ندارد، اما انگیزه‌ها و روحیه‌ها درگیر شدن با فضای کسب‌وکار تغییر کرده است. دقیقاً همان نگاهی که شما اشاره می‌کنید باید منتقل شود.از همین رو ما احساس کردیم یکی از رسالت‌هایی که در کنار کار صنعتی باید داشته باشیم، ایفای نقشی در فرآیند تربیت انسانی جامعه است. به همین دلیل برای خودمان یک نقش اجتماعی تعریف کردیم تا بتوانیم بخشی از این خلأ را جبران کنیم.
پروژه‌های آینده هلدینگ مکرر را چگونه تعریف می‌کنید؟
همان‌طور که عرض کردم، مسیری که ما از ابتدا انتخاب کردیم، همیشه مبتنی بر ایجاد راه‌حل‌های جدید علمی و عقلانی بوده، نه صرفاً تولید یک محصول و عرضه آن. ما این نگاه را در صنایع مختلف تجربه کردیم؛ از پالایشگاه‌ها و پتروشیمی‌ها گرفته تا صنعت ریلی و صنایع هیدروکربنی. همین رویکرد ما را به این سمت سوق داد که پروژه‌های آینده را هم فراتر از یک نگاه صرفاً اقتصادی ببینیم.ما آینده را در پیوند میان توسعه صنعتی و ارتقای ظرفیت‌های انسانی کشور تعریف می‌کنیم. یعنی همان‌طور که در حوزه فنی و صنعتی استانداردسازی و ارائه راه‌حل‌های نوین را دنبال کرده‌ایم، در حوزه اجتماعی هم به دنبال ایجاد بستری هستیم که نسل جدید مدیران و کارشناسان بتوانند با همان دغدغه‌ها و انگیزه‌ها رشد کنند.
شما تأکید کردید که هدف اصلی فعالیت‌های هلدینگ مکرر تربیت انسان است. می‌توانید این موضوع را بیشتر باز کنید و بگویید این تربیت دقیقاً چه معنایی دارد؟
هدف ما تربیت انسان بوده؛ یعنی احساس کردیم که این انسان باید در یک مسیری رشد پیدا کند و تربیت بشود تا وقتی به یک مهندس عالی‌رتبه، یک مدیر عالی‌رتبه یا یک کارشناس عالی‌رتبه تبدیل می‌شود، محوریت کارش تنها منویات و نیازهای شخصی خودش نباشد. بلکه باید به ارزش‌های متعالی دیگری هم فکر کند و به دنبال خلق ارزش‌های جدید باشد.این مسئله با منبر و خطابه رخ نمی‌دهد.
شما وقتی با شخصی مواجهید که ۲۵ یا ۳۰ سال شخصیت فردی‌اش شکل گرفته، نمی‌توانید صرفاً با پند و اندرز اخلاقی او را وارد یک مسیر جدید در نقش‌آفرینی و مسئولیت‌پذیری اجتماعی کنید. مگر اینکه این مسیر از ابتدای دوران رشد و شکوفایی او ــ یعنی از دبستان ــ آغاز شود.به همین خاطر ما به موازات کار اقتصادی و صنعتی، وارد مشارکت در کارهای فرهنگی، آموزشی و تربیتی هم شدیم.
چند مجموعه فرهنگی در کنار مجموعه خودمان بنا کردیم تا بتوانیم در این زنجیره هم نقشی ایفا کنیم. ورود ما به پروژه‌های متعدد در حوزه‌های فرهنگی کشور در بخش‌های مختلف، یکی از دستاوردهایی بوده که شاید الان جای پرداختن به جزئیاتش نباشد، اما به همین اندازه کافی است که بدانید این رسالت بر اساس همین پیش‌نیاز شکل گرفت.
چرا این‌قدر روی سرمایه انسانی و ارزش‌های اخلاقی در مدیریت تأکید دارید؟
شما می‌توانید سرمایه‌گذاری انجام بدهید، می‌توانید یک دانش و تکنولوژی را یا خودتان ابداع کنید یا از جای دیگری از دنیا وارد کنید. اما در نهایت، این مجموعه باید توسط یک تیم و یک تشکیلات اداره شود. اگر نوع نگاه مدیران و اداره‌کنندگان آینده برخوردار از همان ارزش‌های مورد نظر نباشد، عملکرد و خروجی مجموعه چیز دیگری خواهد شد.الان تیم هلدینگ مکرر، خودِ ستاد هلدینگ، حدود ۱۰۰ نفر نیرو دارد.
این آمار مربوط به خود ستاد طراحی، برنامه‌ریزی و معاونت‌هایی است که نقش راهبری و هدایت مجموعه را بر عهده دارند، نه شرکت‌های تابعه.ما در یک دوره به این نتیجه رسیدیم که باید مجموعه را به سمت یک هلدینگ اقتصادی ـ صنعتی ببریم. چرا؟ به سه دلیل عمده. یکی از آسیب‌شناسی‌هایی که در کشور انجام دادیم این بود که چرا طول عمر شرکت‌های ایرانی این‌قدر کوتاه است. در حالی که در کشورهای اروپایی، ژاپن و آمریکا شرکت‌هایی با عمر بالای ۱۰۰ سال وجود دارند، حتی در انگلستان شرکت‌هایی داریم که بیش از ۲۰۰ سال عمر دارند. اما در ایران به ندرت شرکتی را پیدا می‌کنید که به ۵۰ سال برسد.
دلیل موضوع کوتاه بودن عمر شرکت‌ها در ایران چیست؟
دلیل اصلی این است که عموماً شرکت‌ها مالک محور طراحی و رشد می‌کنند. بخش اعظم این شرکت‌ها بعد از مدتی به نسل دوم و سوم منتقل می‌شوند. متأسفانه ویژگی‌های لازم در نسل‌های بعدی وجود ندارد. بنابراین یا شرکت‌ها به سمت ورشکستگی می‌روند یا تعطیلی.به همین خاطر ما به یک اصل در نظام حکمرانی و ساختارهای مدیریتی تأکید می‌کنیم: جدایی مالکیت از مدیریت. یعنی برای بقای سازمان باید مالکیت از مدیریت جدا شود.
لزوماً همه شرکت‌ها نباید توسط مالکانشان اداره شوند. چرا که مالکان یک عمر طبیعی دارند و بعد از مدتی از دنیا می‌روند. فرزندانشان هم الزاماً توانایی یا انگیزه اداره مجموعه را ندارند. اما در ادامه، بیزینس هنوز توان فعالیت دارد. اگر این ساختار حکمرانی ایجاد نشود، آن بیزینس تعطیل می‌شود. در ایران بسیاری از کسب‌وکارها دقیقاً به همین دلیل تعطیل می‌شوند؛ چون ساختار حکمرانی درست برایشان فراهم نشده است.
با توجه به تفکری که توضیح دادید، آیا تیم هلدینگ مکرر و شرکت‌های تابعه هم با همین رویکرد پرورش پیدا می‌کنند؟
بله دقیقاً. ما بخش تربیت نیروی انسانی و ساخت و مشارکت در خلق نیروی انسانی متعهد و توانمند را به بخش‌های فرهنگی خودمان ارجاع داده‌ایم. این بخش‌های فرهنگی سازمان‌های مستقلی هستند. در هلدینگ ما سه مجموعه فرهنگی داریم مثل «مؤسسه سرمد» و «مؤسسه بصائر» که وظیفه‌شان کار تربیتی است. یکی از خروجی‌های این مجموعه‌ها تربیت و آموزش نیروهای مؤثر انسانی است. این نیروها یا جذب پلتفرم هلدینگ می‌شوند یا جذب شرکت‌های تابعه.
هلدینگ مکرر بر چه اصولی طراحی شده است؟
ما هلدینگ را بر اساس سه اصل طراحی کردیم:۱. اصل بقا – ما می‌دانیم روزی از این دنیا خواهیم رفت. بنابراین قرار نیست مدیریت هلدینگ تا ابد در دست ما باشد. باید این مدیریت به مجموعه‌های دیگر واگذار شود تا بقا تضمین گردد.۲. اصل توسعه – توان و ابعاد هر مدیر، از جمله خود من، محدود است. اگر همه طرح‌ها و پروژه‌ها فقط بر اراده و اختیار یک نفر متمرکز شود، آن فرد به مانع توسعه سازمان تبدیل خواهد شد. پس باید شرکت‌ها تکثیر شوند، مدیران و هیئت‌مدیره‌های جدید وارد شوند و ظرفیت‌های تازه ایجاد شود.۳. اصل حفظ ارزش‌های سازمانی – ارزش‌هایی که در ابتدای مسیر بنیان گذاشته شد، به عنوان متدولوژی در ساختار هلدینگ آورده‌ایم. این ارزش‌ها باید در تمام شرکت‌های تابعه جاری باشند.
وظایف ستاد هلدینگ مکرر چیست و این اصول چگونه در عمل پیاده‌سازی می‌شوند؟
ستاد هلدینگ در قالب معاونت‌های چندگانه ایجاد شده و چند وظیفه اصلی دارد که ازجمله این موارد می توان به معماری سازمانی و تدوین سند چشم‌انداز شرکت‌های تابعه برای یک دوره بلندمدت،کمک به تبدیل سند چشم‌انداز به یک برنامه راهبردی،تبدیل برنامه راهبردی به برنامه‌های سالیانه در قالب بودجه وتعریف محورهای ارزشی و چهارچوب‌هایی که شرکت‌ها موظفند برنامه‌هایشان را در چارچوب آنها اجرا کنند اشاره کرد.
این ساختار چه نتایجی داشته است؟
نتیجه این طراحی، تکثیر و توسعه شرکت‌ها بوده است. اکنون حدود ۱۳ تا ۱۴ شرکت زیرمجموعه هلدینگ فعالیت دارند. این ظرفیت فراهم شده تا ما هم در تولید محصولات جدید و هم در اجرای پروژه‌های ملی و استراتژیک کشور مشارکت کنیم.
اشاره کردید به پروژه‌های استراتژیک. می‌توانید نمونه‌ای از آنها را نام ببرید؟
یکی از خواستگاه‌هایی که امروز در سطح هلدینگ تعریف کرده‌ایم، مشارکت در پروژه‌های استراتژیک کشور است؛ پروژه‌هایی که با چالش‌های اقتصادی، صنعتی و حتی اجتماعی کشور مواجه‌اند. از جمله می‌توان به مسائلی مثل کمبود آب، محیط زیست و کمبود انرژی اشاره کرد.به طور مشخص، یکی از چالش‌های اصلی امروز که برای همه قابل لمس است، بحران کمبود آب در کشور است. این موضوع یکی از محورهای پروژه‌های طراحی‌شده در ساختار هلدینگ است که قرار است توسط شرکت‌های تابعه اجرا شود.
با توجه به چالش‌های آب در کشور، هلدینگ مکرر چه نقشی در مدیریت منابع آب و پروژه‌های مرتبط دارد؟
مسئله آب دو محور اصلی دارد: اول کمبود ذاتی منابع آب و دوم مدیریت غیرصحیح منابع آب. کشور ما جز کشورهای خشک و کم‌آب جهان است، ولی چالش جدی‌تر این است که از منابع خود به بدترین شکل ممکن صیانت و مدیریت می‌کنیم. یکی از دغدغه‌های اصلی ما این است که چگونه می‌توانیم در مدیریت و حفظ منابع آب کشور نقش داشته باشیم.
می‌توانید نمونه‌ای از پروژه‌های عملی هلدینگ مکرر در حوزه آب ارائه کنید؟
بله. یک طرح از دهه ۸۰ در استان خوزستان آغاز شد تحت عنوان طرح آبرسانی ۵۵۰ هزار هکتار اراضی کشاورزی استان خوزستان. این استان بالقوه دارای ۵۵۰ هزار هکتار اراضی کشاورزی است که برای زیرکشت رفتن نیاز به بیش از ۱۸۰۰ کیلومتر کانال انتقال آب دارد. این کانال‌ها وظیفه انتقال آب از سدها به اراضی کشاورزی را دارند. اگر این پروژه اجرا شود:جنوب ایران مثل شمال سبز خواهد شد،تولید گندم استان نیاز کشور را تامین می‌کند و مازاد قابل صادرات خواهد بود.
مسئله ریزگردها در استان خوزستان کاهش پیدا می‌کند،صنایع دستی، دام‌پروری و شیلات رونق می‌گیرند،اکوسیستم اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی استان دچار تحول ریشه‌ای می‌شود.
چه میزان از منابع آب در مسیر انتقال هدر می‌رود و چگونه این پروژه آن را بهینه می‌کند؟
حدود ۳۰ درصد آب استان خوزستان در مسیر انتقال هدر می‌رود که معادل ۱۰ درصد آب کل کشور است. با اجرای ۱۸۰۰ کیلومتر کانال می‌توان ۱۰ درصد به ظرفیت آب کشور اضافه کرد. توجه داشته باشید که مصرف آب آشامیدنی کشور کمتر از ۱۰ درصد منابع آب است و بیش از ۹۰ درصد آب برای کشاورزی استفاده می‌شود. بنابراین صرفه‌جویی در آب کشاورزی، تضمین آب آشامیدنی کشور را نیز تضمین می‌کند.
آیا هلدینگ مکرر تجربه عملی در این زمینه داشته است؟
بله. در سال‌های ۷۵–۷۶، ما به عنوان پایلوت ۱۸ کیلومتر از کانال‌ها را در دشت آزادگان و دشت عرایض اجرا کردیم. بر اساس گزارش رسمی اداره آب و برق خوزستان، میزان هدررفت از ۳۰ درصد به کمتر از ۱ درصد کاهش یافت و تنها یک درصد تبخیر سطحی به دلیل نور خورشید باقی ماند.
پروژه تا چه مرحله‌ای پیش رفته و چه چالش‌هایی وجود داشته است؟
از سال ۱۳۷۷ تاکنون پیگیر تأمین مالی و ادامه پروژه هستیم. دولت اعلام کرده بود منابع ندارد و ما هم آماده بودیم که با تأمین مالی بانک‌ها و کنسرسیوم‌ها ادامه پروژه را اجرا کنیم. حتی فایننسرهای خصوصی برای تامین منابع وارد شدند و آماده همکاری بودند تا هلدینگ مکرر پروژه را اجرا کند، ولی تا امروز دولت ها نتوانستند بگویند که چگونه سرمایه گذاری و سود سرمایه گذاری را باز می گردانند.
با توجه به مشکلات مالی و کمبود منابع، هلدینگ مکرر چگونه پروژه‌های بزرگ مثل طرح آبرسانی خوزستان را پیگیری کرده است؟
ما تلاش کردیم منابع مالی پروژه را از طریق ابزارهایی مانند معاهدات، اوراق و سایر عقود مالی دولت تامین کنیم تا پول به ما برگردد، اما متأسفانه تاکنون موفق نشده‌ایم. با این حال، خسته نشده‌ایم و هنوز دنبال راهکارهای جدید هستیم. برای ما این پروژه یک رسالت ملی است و حتی اگر روزی انجام شود و بعد از دنیا برویم، دیگر آرزوی دیگری نداریم.
هلدینگ مکرر چگونه ساختار خود را برای تحقق این پروژه‌ها آماده کرده است؟
در ساختار هلدینگ، شرکت‌های تخصصی ایجاد کرده‌ایم. به عنوان مثال، شرکت کامپوزیت مکرر به شکل تخصصی در حوزه مدیریت آب فعالیت می‌کند تا بتوانیم در پروژه‌های مدیریت منابع آب نقش فعال داشته باشیم. این چالش فقط مربوط به خوزستان نیست؛ استان‌های شمالی کشور مثل دشت مغان نیز با مشکلات مشابه مواجه هستند، مانند پرت ۶۰ درصد آب به دلیل نبود کانال‌های انتقال و شرایط خاک.
چه اقداماتی برای مدیریت پروژه‌های تخصصی آب انجام شده است؟
ما در شرکت‌های زیرمجموعه هلدینگ تیم‌های تخصصی و هیئت مدیره حرفهای ایجاد کرده‌ایم که دغدغه حل مشکلات آب کشور را دارند. این تیم‌ها طرح‌های ارزشمند ارائه می‌دهند و با حداقل منابع خود مشارکت می‌کنند.
آیا هلدینگ مکرر در سایر حوزه‌های بحران‌زای کشور نیز پروژه دارد؟
بله، در حوزه انرژی و سوخت نیز فعال هستیم. بحران کمبود گاز و استفاده از مازوت با سولفور بالا در نیروگاه‌ها یک مشکل جدی است. ما طرح جامع داریم که می توانیم مازوت را سولفور زدائی کرده و به عنوان سوخت پاک در اختیار صنایع کشتی‌رانی و نیروگاهی قرار دهیم.
تحریم‌ها چه تأثیری روی فعالیت‌های هلدینگ مکرر داشته است؟
تحریم‌ها تأثیر قابل‌توجهی داشته‌اند. تنها با پرداخت ۱۰ درصد مبلغ ، کالا وارد کشور می شد. پیش از دوره تحریم، ما با اعتبارات بین‌المللی و تأمین‌کنندگان خارجی به راحتی کار می‌کردیم. تا سال ۸۵–۸۶ حتی از تسهیلات بانکی استفاده نمی‌کردیم و کالاها را از طریق LC و ری‌فایننس‌های سالانه بدون پرداخت فوری وارد می‌کردیم. بانک‌ها به ما اعتبار شش ماهه تا یک سال می‌دادند و تنها ۱۰ تا ۲۰ درصد مبلغ کالا وارد کشور می‌شد.
این امکان اکنون به دلیل تحریم‌ها محدود شده است.قبل از تحریم‌ها، ما کالا را از تأمین‌کنندگان خارجی خریداری می‌کردیم، تولید می‌کردیم، می‌فروختیم و سررسید تعهدات بعدی پرداخت می‌شد. شرکت با منابع ارزان و انباشت شده در تجارت بین‌الملل اداره می‌شد و رشد سریع امکان‌پذیر بود. اما تحریم‌ها باعث شدند تمام اعتبارات از بین برود. اکنون برای خرید مواد اولیه باید پول را از کشور به شکل غیرمستقیم و با چند واسطه و افزایش بیش از ۳۰ درصد هزینه‌ها انتقال دهیم.
این شرایط چه تأثیری روی سرمایه شرکت‌ها دارد؟
بخش اعظم سرمایه شرکت‌ها که باید صرف توسعه شود، اکنون صرف تأمین گردش مالی و خرید مواد اولیه و تجهیزات می‌شود. پیش از تحریم، شرکت‌ها با سود خودشان سرمایه‌گذاری می‌کردند و رشد سریع داشتند، اما امروز این مسیر متوقف شده است.
با توجه به شرایط اقتصادی و محدودیت‌های بخش خصوصی، آیا هنوز امیدی برای توسعه و رشد بخش خصوصی در کشور وجود دارد؟
بله، اما این رشد مستلزم فراهم شدن ساختار و سازوکار دقیق تکلیف ارز در کشور است. واقعیت امر این است که بزرگترین بحران امروز شرکت‌ها، نداشتن نقدینگی برای تأمین مواد اولیه است. حتی اگر سرمایه شرکت موجود باشد، بدون یک سیستم روشن و شفاف ارزی، امکان خرید مواد اولیه و اجرای پروژه‌ها وجود ندارد.
با این محدودیت‌ها، چگونه می‌توان در عمل حرکت کرد؟
ما سعی می‌کنیم خوشبینانه نگاه کنیم و همزمان، هم به صورت عملیاتی حرکت کنیم و هم موضوعات اقتصادی و صنعتی را تشریح کنیم. بخش خصوصی باید هم توان تشریح استراتژیک داشته باشد و هم بتواند اقدامات عملیاتی را پیاده‌سازی کند، ولی موفقیت واقعی زمانی اتفاق می‌افتد که زمینه پذیرش و درک مسأله توسط ارکان اقتصادی و حکومتی آماده شده باشد.تجربه ما نشان داده که بدون زمینه پذیرش، حتی بهترین توضیحات و طرح‌ها نیز به نتیجه نمی‌رسند. بنابراین بخش مهمی از کار، ایجاد آگاهی و پذیرش در سطوح تصمیم‌گیری کشور است.
سخن آخر:
برای توسعه اقتصادی کشور ، دولت باید به ایفای نقش واقعی خود برگردد و بر این اساس چند توصیه کلیدی داریم:
۱- نقش حداقلی در سیاست های ارزی با هدف تک نرخی کردن ارز و عدم مداخله در آن
۲-تضمین امنیت سرمایه گذاری بخش خصوصی در کشور و جلوگیری از مداخلات سازمان های حاکمیتی
۳- شناسایی ظرفیت های واقعی بخش خصوصی و بهره گیری از آنان در سیاست گذاری های اقتصادی و برنامه ریزی های راهبردی
۴- جلوگیری از هرگونه رقابت با بخش خصوصی در بنگاه داری و ایجاد کسب و کارهای موازی
۵- اصلاح سیاست های مالیاتی و به روزرسانی قوانین گمرکی با استفاده از تجارب موفق کشور های توسعه یافته
منبع:
وبسایت دنیای اقتصاد
